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Piccola impresa e mercati esteri: una questione organizzativa

Un’idea diffusa quando si affronta il binomio “piccola impresa ed internazionalizzazione”  individua i maggiori ostacoli al loro sviluppo oltreconfine nei supposti limiti di queste realtà: dimensione, scarsa managerialità, proprietà familiare e presenza prevalente in settori maturi. Questa visione richiede di essere, almeno parzialmente, smentita, se si considera che buona parte delle PMI opera sui mercati esteri. Partendo dall’analisi dell’organizzazione di tali PMI questo articolo intende fornire utili spunti alle aziende che intendono aprirsi verso nuovi mercati.

I numeri dell’attivo della bilancia commerciale con l’estero negli ultimi anni collegati alla caratteristica strutturale dell’economia italiana, costituita da circa 4,5 milioni di PMI, consentono, anche solo su base logica, di affermare che una buona parte delle imprese familiari di minori dimensioni siano già da tempo presenti sui mercati internazionali. Molto è già stato fatto, parecchie piccole imprese hanno capito in anticipo l’importanza di aprirsi all’estero e hanno saputo raccogliere la sfida.
Sono quelle che ad oggi, nonostante il crollo della domanda interna, riescono a distinguersi con performance economiche sopra la media. E, allora, si impone una mozione di metodo: è da loro che si deve imparare, è dall’osservazione dei comportamenti strategici e organizzativi adottati da queste piccole “cittadine del mondo”, che conviene trarre utili spunti di azione da replicare anche in altre situazioni.
L’analisi approfondita di numerosi casi, anche di aziende davvero piccole (al di sotto dei 5 milioni di euro e dei venti dipendenti), i cui risultati all’estero superano di gran lunga il fatturato italiano può portare all’individuazione di comportamenti ricorrenti.
Tali linee di azione possono essere spiegate e trasferite anche in altre realtà che, per motivi diversi, si sono un po’ attardate nell’indirizzare le loro produzioni oltre confine. Senza entrare nello specifico dei casi di successo, preme qui far risaltare le soluzioni organizzative che si sono rivelate particolarmente utili per supportare lo sviluppo all’estero e che poi, in una sorta circolo virtuoso, lo hanno alimentato.

La tesi di fondo che sembra emergere è che, nelle piccole imprese, l’internazionalizzazione debba essere accompagnata necessariamente da cambiamenti organizzativi e che imponga il superamento di tutta una serie di resistenze di mentalità. L’internazionalizzazione che nasce nella piccola impresa come una questione di nuovo indirizzo strategico, per proporsi innanzitutto in nuovi mercati (per area geografica e canali distributivi) diventa poi un tema di cambiamento, di portata micro e macro: nel profilo delle persone, dei loro compiti e delle loro responsabilità e di variazione di alcuni equilibri di forze nell’assetto organizzativo. Sulla base delle tante esperienze seguite, di aziende a conduzione familiare, che per scelta o per necessità, hanno iniziato a perseguire strategie di vendita sui mercati esteri, è possibile individuare una serie di modifiche organizzative necessarie.

Spostamento di una o più figure chiave in azienda verso attività commerciali estere

Nella maggioranza delle situazioni viste, la scelta di penetrare nei mercati esteri è accompagnata da un cambiamento di paradigma. L’azienda che per anni è stata forte del suo “saper fare” di natura tecnica/produttiva e che, proprio sulla base di questa riconosciuta reputazione si faceva comprare in ambito locale, decide di rendere visibile la sua eccellenza al di fuori dei confini domestici. Questa virata strategica è quasi sempre sostenuta da una persona (che può essere l’imprenditore o uno dei soci, un figlio piuttosto che un collaboratore di rilievo) che si dedica per una quota consistente del suo tempo all’attività commerciale in senso lato (marketing e vendite) rivolta all’estero.
La partenza, un po’ da stereotipo, è quella del “prendere la valigia e provare a seminare”: l’inizio significa spesso investimenti di tempi e soldi in fiere di settore, viaggi e missioni commerciali di presentazione della propria offerta. Quale che sia la modalità di svolgimento, quello che preme qui sottolineare è la disciplina, la dedizione e la costanza con cui la persona deve svolgere queste attività, avendo anche la pazienza di attendere risultati che non arrivano immediatamente. L’estero implica quasi sempre spirito di sacrificio senza preclusioni relative al paese. Occorre essere disposti a lavorare di più e spesso in contesti meno agiati e agevoli del nostro. Bisogna avere l’energia fisica e motivazionale per affrontare i problemi che inevitabilmente si pongono, di adattamento e di adeguamento culturale. Serve essere pronti ad abbandonare le zone di confort cui si è abituati e misurarsi su terreni sconosciuti e impervi.

Acquisizione di know how mediante formazione o consulenza specifica per lo sviluppo oltreconfine

La dedizione di una figura chiave allo sviluppo dei mercati esteri è condizione necessaria, ma non sufficiente, per ottenere risultati di successo. La disciplina e lo spirito di sacrificio fanno molto, ma possono essere potenziati dall’acquisizione di conoscenze e metodi per un approccio più razionale al business. Fondamentale risulta allora acquisire tali strumenti da quei soggetti, pubblici o privati, che negli anni hanno sviluppato servizi mirati al target delle piccole imprese, in grado di offrire un supporto alla portata di queste realtà per loro natura particolari. I  momenti di formazione o consulenza, oltre ad essere validi in sé per sé per i contenuti che veicolano, possono essere utili perché costringono l’imprenditore a concentrarsi sul tema, a pensare allo sviluppo futuro dedicando del tempo che altrimenti verrebbe assorbito da attività operative, di breve periodo.

Inserimento di profili professionali dedicati allo sviluppo dei mercati esteri

Un'ulteriore fase nella metamorfosi organizzativa riguarda il cambiamento del profilo professionale dell’organico. Se l’attenzione data all’estero da una figura chiave, adeguatamente formata, inizia a generare i risultati sperati, il passaggio successivo è quello di avviare la costruzione di una funzione commerciale dedicata. Una scelta che si rivela ben funzionante è quella di selezionare personale straniero, ma residente in Italia, di nazionalità e cultura vicina a quella dei paesi target. Non occorre pensare a figure particolarmente competenti da un punto di vista tecnico o commerciale: si tratta di profili impiegatizi, volenterosi nel dedicarsi all’acquisizione dei potenziali clienti, capaci di relazionarsi in fase di vendita poiché in grado di capire culturalmente l’interlocutore. La possibilità di esercitare una sorta di mediazione culturale tra il cliente e la piccola impresa italiana che essi rappresentano diventa una abilità distintiva in fase di vendita.

Adeguamento di tutte le funzioni alle esigenze emergenti nei mercati stranieri

Se le azioni precedenti sono state realizzate con determinazione si giunge, un po’ inevitabilmente, ad una fase di cambiamento molto delicata, che implica il superamento delle resistenze organizzative di gran parte delle funzioni aziendali. Quanto più si sviluppa il versante estero in chiave di marketing e vendite, quanto più si rende necessario un adattamento delle altre funzioni alle esigenze introdotte dallo sviluppo internazionale. Dalla progettazione alla produzione, alle certificazioni, alla logistica, alle pratiche doganali e amministrativo-contabili, sono molteplici le aree, anche di micro attività,  che si devono “piegare” alle sollecitazioni che il processo di internazionalizzazione dei mercati di sbocco impone.
Le specificità dettate dalle differenze paese, ma anche le esigenze di clienti nuovi, impongono che tutta la struttura sia capace di abbandonare le consuetudini di lavoro cumulate nel corso negli anni nel territorio nazionale. Per comodità, per timore del nuovo, per la difesa delle proprie posizioni, per mentalità un po’ chiusa, alcuni collaboratori potrebbero rallentare il processo di cambiamento entrando in conflitto, più o meno aperto, con gli altri colleghi assunti proprio per promuovere l’internazionalizzazione. E’ in questi casi che la direzione aziendale deve intervenire mantenendo fede al disegno strategico, anche a costo di un po’ di impopolarità presso i dipendenti. Tutte le attività aziendali, anche quelle più elementari e accessorie, ma soprattutto le persone che le svolgono, dovranno essere condotte ad agire secondo i nuovi standard, senza troppo spazio per compromessi e attendismi. Le resistenze individuali devono essere superate facendo leva sull’interesse superiore, sul bene comune rappresentato dalla continuità dell’azienda.

L’effetto combinato di questi cambiamenti determina una vera e propria metamorfosi nella piccola impresa, che pur restando imprenditoriale e familiare, cambia pelle per adeguarsi allo sviluppo internazionale e, con questi nuovi connotati, può alimentare l’ulteriore crescita innescando un circuito virtuoso di allargamento progressivo della sfera di azione.
Il cambiamento organizzativo causato, come logicamente deve essere, dalla scelta strategica di uscire dai confini nazionali, diventa propulsore di nuove opportunità di mercato. Dopo un'enorme fatica iniziale si assiste, in molti casi, ad una sorta di effetto domino e di conquista a macchia d’olio di spazi fino ad allora sconosciuti o insperati. Cambia la testa, il corpo si adegua e, in questo adattamento si potenzia, portando la testa ancora più lontano.


Marina Puricelli, Docente dell’Executive Master per l’Internazionalizzazione d’impresa
 

"La tesi di fondo che sembra emergere è che, nelle piccole imprese, l’internazionalizzazione debba essere accompagnata necessariamente da cambiamenti organizzativi e che imponga il superamento di tutta una serie di resistenze di mentalità. L’internazionalizzazione che nasce nella piccola impresa come una questione di nuovo indirizzo strategico, per proporsi innanzitutto in nuovi mercati  diventa poi un tema di cambiamento, di portata micro e macro."